こんにちは、八幡ココロです。
いやあ、売上が悪いんですよ、すごい悪い。私の会社は3月決算なんですが、4月から6月までの第1四半期は凹みました。国内と海外の売上比率がだいたい半々なんですが、売上・利益とも予算と乖離させた落ち込みはほとんど日本です。これからは海外も悪くなる見込みのようですが。
売上がダメ、お客様や市場へのアプローチも打つ手がない、じゃあ経営はどう出るか？
その中でやられている一つが営業行動の見直しです、と言うか締め付け？(^^;
「営業はちゃんと行動しとるんやろな？月に○○件くらいは最低お客さんと面談しとるんやろな？」
と、副社長がおっしゃいましたところからです。
そのおかげで今、営業本部の締め付けはすごいです、それは後の話で。
じゃあ営業で言う行動量とはどんな意味を持つのでしょう？
ランチェスターの法則 「営業力 × 訪問回数の二乗」
ランチェスターの法則というのは軍事研究から来ています。古典的なやりで突き合うような戦いの一次法則と、鉄砲で撃ち合うような近代的な戦いの二次法則があります。
組織戦である営業は二次法則が当て余ります、武器の力と鉄砲の数による、どちらが勝つかと言う計算式、それが「武器の力 × 鉄砲の数の二乗」です。
武器の力を強くする、営業力を強くするという活動は当然必要です。けれどもそれは一つの定数だとすると、鉄砲の数、訪問回数が勝負の決め手となります、二乗倍で効いてきます。
これが一つの意味です、だから訪問回数を増やせ、と。けれど、これに本当の意味を持たすにはもっと大切なことを配慮する必要があります。
実際には、私の会社のように製造業を顧客に持つとき、ものすごい数のお客様がおられるのです。何十万人という、商品を買っていただけるお客様がいらっしゃいます。このお客様を訪問するのです。
今、訪問回数だけ話題にしていますけれど、じゃあ100発撃つとして、何十万人のおられるお客様の中の100人に1発づつ撃つ100発、要するに100人に1回づず訪問していたら負けると言うことです。100人に100発撃つのではなく、勝つためには10人に100発を集めなければいけないということです。
今、例えば100発撃て、20発じゃ少ないから100発撃てと、それが行動量としてインジケーターのように言われますが、誰に撃つか、何人に撃つか、と言うのが語られていません。
本当は、10人に100発集めなければいけないのです、本当に撃たなければいけない10人に。けれども、「それは行きやすい仲のいいお客様だけに訪問しているんだろう、それよりももっとたくさんのお客様に行きなさい」と、平気で指示されています。
これじゃあ、その訪問回数は売り上げアップに役立ちません、徒労です、兵力の分散です。兵力は集めなければ勝てません、それが定石です、本当に実践的な方法です。
私も担当者の時はそんな風にして一点突破して大きな業績を作ってきましたし、部門長の時も集中すべきことや客先を決めて、部門の力を集中して成果を上げてきました。
こんな実践と実績を積み重ねてきた私くらいしか言える者がいないんでしょうね、それは私が周りを見ていてわかります。本当にね、やったこともない人こそ出世して上にいますから、空想で指示していますし、理屈も何も分かっていません。部下はたまったもんじゃありません。
KPIとしての訪問回数
KPIと言うのがあります、Key Performance Indicator、重要経営指標といわれるやつです。例えば、この商品を、こんな風に10人のお客様の担当者に売り込んだら2人が買ってくれる、と分かっているとします。ならKPIは売り込み人数です、売りこみ人数を増やせば売り上げは増えます。
だから、100人に訪問しなさい、200人に訪問しなさい、と目標化されます。
けれども、もしその商品を購入してもらうためには、意思決定者としてのお客様の社長様に提案し、経営決心をしてもらう必要があるとします。その時のKPIは訪問回数でしょうか？
大切なことは、経営課題を把握すること、個別の提案コンテンツを作りこむこと、アクセスすること、有効なプレゼンをすること、そこに至る様々なプロセスを綿密に精巧に準備して実行すること。お客様も社長をトップとした組織的意思決定になりますし、こちらも組織的アプローチになります。
この場合のKPIは営業担当の訪問回数ですか？
締め付けている上司さん、そんなこと言う前にあなたがお客様向けに動くことがKPIなんじゃないんですか？
もっと働け、もっと働け、さぼってないか！？
こんなに売り上げが悪い時だから、もっと働かせろ！きちんと部下の行動を見てるやろな！こんな例えばケタくその世界。信頼のマネジメントじゃないですよね、質の低いマネジメントです。
と、言うことで営業における訪問回数について3つの意味を書いてみました。
今、副社長の言葉を受けて営業本部が必死になって、ある数量の行動量を全営業マンに求めていますが、この意味ってあると思います？でもこれが実態です、一部上場企業の営業本部でこのレベルです。
マネジメントのタイプ
売上が悪い時シリーズ①で、こんな上司、こんな上司、と書きました。その二人をまた対比して書きますね。
1人の営業部長は今、
必死で部下に行動量を求めています
達成している部門としていない部門、達成している営業員と達成していない営業員を張り出して，けしからん！もっと働いて全員目標訪問回数を達成しろ！と躍起です、締め付けです。
だから今営業現場は大変です、みんなそんなことで割を食うのは嫌だから、ただただ訪問回数だけを稼ぐような行動に陥っています。大切なことを放ったらかしにしても、大切でない用事で大切でもないお客様をたくさんの回数訪問することに力を入れています、ほんまにね。
方やもう一人の営業部長、私の上司ですが、だからと言って
全員この目標を達成しろ！なんていうアホなマネジメントはするな
と部下のマネージャーに命じています。ですので、私たちの部門は落ち着きながら必要な大切な活動を続けています。
けれども、この行動量を増やしなさいという指示を無視しているわけではないんです。やはりこのように見直し、効率、効果に課題はないか、良くするためには何を目指してどんな行動をするべきか、と部門内で話し合いをさせて、行動を変えています。
そういう事なんでしょうね、行動量に指示を出した副社長も、そういう事だと思ってい言われているんだとは思いますけどね(^^;
（編集後記）
ちょっと今日は会議だったんです。そこでね、レベルの低い話しあいがあったのでね、ここでしっかり書いておいてあげます。その場のトップは私ではなかったので、意見と言う形で示唆をしてあげることしかできませんでしたが。
こういうのが私の独自の経験で実績でスキルなんだと思いますよ。たぶん、私がこれから独り立ちしたときに世の中の会社にお役に立って食っていく領域なんだと思ってきました。
さ、もう明日は土曜日、私の楽しみにしているキャリコン養成講座です！
八幡ココロでした。
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